Corneliu Bodea, despre pericolul liderului invincibil și curajul de a fi vulnerabil
Corneliu Bodea a deschis sesiunea cu o observație incomodă despre felul în care s-au maturizat liderii. Ca oamenii în general, spunea el, liderii au trecut printr-un proces de maturizare, doar că unii s-au blocat pe drum. Prima mare capcană a apărut în momentul în care un lider a început să se creadă neînfrânt și neînfricat. Când s-a văzut invincibil, întreba retoric Bodea, de ce ar mai fi mers la școală, de ce ar mai fi învățat, de ce și-ar mai fi expus vulnerabilitatea. În clipa în care și-a interzis să mai fie elev, practic și-a oprit evoluția.
A doua capcană, spunea el, a fost zidul invizibil pe care mulți lideri l-au ridicat între ei și ceilalți. Pentru că s-au simțit speciali și puternici, au început să se separe de echipe, de parteneri, de oamenii cu care au lucrat. Zidul acesta emoțional și relațional le-a tăiat contactul cu realitatea și cu sursa de învățare. Bodea a vorbit deschis despre cât de ușor poate un lider să fie orbit de propria importanță și cum, odată ce a ridicat zidul, evoluția s-a blocat aproape inevitabil.
Al treilea lucru care i-a lovit în plin pe liderii convinși că au fost infailibili a fost greșeala. Corneliu Bodea a insistat că nimeni nu a fost scutit de erori, însă un lider care s-a considerat fără cusur a riscat să facă o greșeală uriașă, una care l-a doborât tocmai pentru că i-a scos la iveală vulnerabilitatea pe care a negat-o. De aici a venit concluzia lui, vulnerabilitatea nu a fost o slăbiciune, ci o condiție pentru evoluție. În loc să transforme lipsa fricii în scop, Bodea i-a invitat pe cei din sală să se uite spre reziliență, capacitatea de a te ridica după lovituri, și spre empatie, atenția la oamenii din jur și la sensul pe care l-au căutat împreună.
În viziunea lui, adevăratul vârf al leadershipului nu a stat în gloria personală, ci în proiectele care au depășit persoana și chiar viața liderului. Liderii despre care s-a citit în cărți au construit lucruri care au durat, iar asta s-a întâmplat pentru că nu s-au așezat în centrul universului, ci au ridicat structuri în jurul lor, le-au arătat altora lumea și au acceptat-o. Mesajul cu care și-a încheiat intervenția a adunat ideea întregii zile, i-a invitat pe oameni să fie empatici, să își asume vulnerabilitatea, să accepte că pot evolua și să construiască lucruri care îi depășesc.
Tal Lahav, SIXT, filosofia „Always Yes” și un pariu curajos în plină criză
Tal Lahav și-a început intervenția cu o scurtă poveste despre rădăcinile lui. De aproape 20 de ani a trăit în România, iar bunicii lui s-au născut aici. A spus că s-a simțit mândru că a ajuns să fie român prin alegere și a vorbit cu căldură despre oamenii și cultura pe care le-a descoperit. Dincolo de biografie, a trecut repede la ceea ce l-a definit ca lider, un stil format din experiențe foarte diverse, de la anii petrecuți în armată și sportul de performanță, la viața în Statele Unite și cariera de manager în România.
Ca CEO al SIXT Always Yes, Lahav s-a descris ca lider care a condus prin exemplu și ca un fel de antrenor pentru echipa sa. Nu le-a cerut oamenilor să facă ceva ce el nu a înțeles sau nu a făcut, ci a preferat să fie acolo, alături de ei, și și-a asumat responsabilitatea pentru tot ceea ce s-a întâmplat. Filozofia „Always Yes” a însemnat, în explicația lui, o stare de spirit orientată spre soluții. Când un client a cerut imposibilul, răspunsul nu a devenit „nu”, ci un pachet de alternative și opțiuni, sprijinite pe gândire critică și pe dorința reală de a ajuta.
Un alt pilon al culturii pe care a descris-o a fost deschiderea totală. Compania a funcționat cu o politică de „open door”, în sensul propriu, orice angajat a putut să vorbească cu el în orice moment, să vină cu idei sau critici. Lahav a insistat că i-a ascultat pe oameni nu din politețe, ci din convingerea că a avut ceva de învățat de la fiecare. Și-a încurajat des echipa să îl provoace și să îl contrazică, pentru ca toți să poată crește. În același timp, le-a amintit că, dacă cineva a uitat să se bucure de joc, succesul a devenit aproape imposibil. În loc să urmărească cu orice preț titlul de cel mai mare jucător din piață, și-a dorit o relație bună cu fiecare client și angajat atins de business.
Cel mai puternic exemplu dat de Tal Lahav a privit modul în care compania a reacționat în pandemie. Într-o singură zi, aproape jumătate din activitățile legate de mobilitate au ajuns la zero. Primele discuții au semănat cu multe alte ședințe de criză din acea perioadă, s-au analizat reduceri de personal, închideri de filiale, tăieri de costuri. La un moment dat, însă, echipa a decis să reseteze discuția și să se întrebe cum ar arăta un plan construit pe „da”. A urmat o hotărâre riscantă, aceea de a nu concedia niciun angajat, de a continua să deschidă puncte noi și de a cumpăra mașini acolo unde au apărut oportunități. La câțiva ani distanță, rezultatele au arătat că pariul a avut sens. Compania a devenit mai mare și mai puternică, iar nimeni nu a mai pus sub semnul întrebării acel moment. Pentru el, leadershipul a însemnat exact acest tip de curaj, disponibilitatea de a lua decizii mari tocmai când frica a dominat piața.
Emma Zeicescu, Philip Morris Romania, despre autenticitate, oboseala ipocriziei și nevoia de a ne alege oamenii
Emma Zeicescu a intrat în dialog cu publicul cu energia cuiva care a trăit 25 de ani în mijlocul oamenilor și al camerelor de filmat. A recunoscut cu autoironie că s-a descurcat greu la capitolul complimente, dar s-a bucurat sincer de întâlnirea cu comunitatea Biz. A spus că, după atâția ani de muncă, și-a ales cu mare grijă temele și oamenii, pentru că altfel nu a mai găsit energie. În ultimii ani a refuzat să mai intre în parteneriate în care nu a simțit că împarte valori de bază, fie că a fost vorba de colegi, fie de proiecte.
Când discuția a ajuns la leadership, Emma s-a ferit de limbajul lustruit al prezentărilor corporative. A vorbit, desigur, despre empatie și grijă față de oameni, dar a atras atenția că promisiunile goale s-au lipit foarte repede de memoria celor din jur. Dacă cineva nu a avut de gând să îi pese cu adevărat de echipă, spunea ea, a fost mai cinstit să nu construiască povești siropoase despre grijă. Nu toată lumea a fost făcută să fie prezentă peste tot, comparația cu „pătrunjelul în toate grădinile” a transmis exact această idee. Pentru ea, important a rămas să fie autentică în felul în care s-a raportat la ceilalți și să poată să spună „nu” atunci când un drum nu i s-a potrivit.
Emma a adus și o perspectivă cu accent de psihologie asupra rolurilor pe care le-am jucat în fiecare zi. A amintit o definiție a personalității ca ansamblu de trăsături și atitudini care s-au manifestat prin felul în care ne-am asumat rolurile și statutul social. Nu am fost același om în postura de șef, de părinte sau de prieten, iar riscul a apărut atunci când cineva s-a identificat aproape complet cu funcția de pe cartea de vizită. Acolo a văzut ea pericolul cel mai mare, momentele în care omul a dispărut în spatele titlului. De aici și sfatul legat de mentori, i-a invitat pe cei din sală să caute oameni care chiar au avut ceva de dat mai departe, nu doar poziții sonore.
În partea cea mai personală a intervenției, Emma a vorbit despre felul în care fiecare dintre noi a încercat, din când în când, să își amorțească durerile. A enumerat, fără morală, țigările, alcoolul, mâncatul compulsiv și orele pierdute în fața ecranelor. A făcut asta ca să le amintească oamenilor că viața a rămas grea și încărcată, iar ritmul a fost adesea nemilos. Tocmai de aceea, le-a cerut liderilor mai puțină grabă în a judeca și mai multă atenție la semnalele subtile ale oamenilor lor. I-a îndemnat să știe cum îi cheamă pe colegii din echipă, să observe micile schimbări de expresie și de energie și să nu se prefacă orbi atunci când cineva a avut o problemă. A recunoscut că nimeni nu a putut să rămână pozitiv permanent, povestind și despre un doliu recent, dar a spus că și-a dat două zile pentru a sta în durere, apoi a început să caute conștient lumină. Un zâmbet în oglindă la 6 dimineața, o glumă acasă sau o îmbrățișare prietenoasă au devenit pentru ea ritualuri mici prin care și-a recăpătat echilibrul.
Cristina Sindile, Banca Transilvania, banca antreprenorială și puterea de a construi ecosisteme
Cristina Sindile a urcat pe scenă cu o perspectivă care, la prima vedere, a părut paradoxală, aceea a unei bănci mari care a gândit ca un antreprenor. Vorbind despre oferta Banca Transilvania pentru antreprenori, a amintit volume importante de finanțare, dar a mutat rapid accentul de pe produse pe felul în care acestea au ajuns la clienți. Diferența, spunea ea, a făcut-o capacitatea de a fi aproape de antreprenor, de a oferi consultanță acolo unde a fost nevoie și de a răspunde repede, dar cu măsură. În spatele acestei abordări s-a aflat o cultură organizațională cu multă autonomie și încredere, care le-a permis oamenilor din bancă să ia decizii rapid și să se apropie de felul de a fi al fiecărui antreprenor.
Un moment cheie din această poveste a fost tot anul 2020. Cristina a povestit cum, în martie, banca urma să deschidă un spațiu pentru antreprenori la Cluj, iar la București închiriase deja mii de metri pătrați pentru proiectul care a devenit STUP. În 15 martie a intrat starea de urgență, lumea s-a oprit, iar planurile s-au suspendat. După câteva luni de reconfigurări, managementul a luat decizia curajoasă de a merge înainte cu proiectul din București și s-a întrebat dacă oamenii chiar vor mai ieși din case și vor avea chef să se întâlnească. Trei ani mai târziu, comunitatea STUP a ajuns la zeci de mii de membri, iar realitatea a confirmat o convingere pe care Sindile a repetat-o des, businessul s-a construit prin întâlniri reale, nu doar prin platforme digitale.
Din discuțiile purtate în acel centru cu antreprenori aflați la început de drum, Cristina a extras câteva teme comune. Multe companii tinere au venit pline de entuziasm, dar și de anxietate. Fondatorii nu au cerut doar finanțare, ci au vrut să vadă dacă banca a crezut în ideea lor. Banca nu a putut să decidă în locul lor, însă i-a ajutat să își așeze așteptările, amintindu-le că antreprenoriatul a combinat momentele frumoase cu sarcini grele și rutiniere. La capătul celălalt al drumului, antreprenorii cu experiență au fost tot mai dispuși să ofere timp și know-how pentru generațiile noi. Sindile a povestit că nu a primit refuz atunci când a invitat pe cineva să vorbească în fața comunității, iar acest lucru a arătat cum mediul de business românesc a început să funcționeze ca o comunitate.
Când s-a uitat spre contextul macroeconomic, Cristina nu a ascuns provocările, inflație, consum fragil, incertitudini. În același timp, a amintit că economia a trecut deja prin perioade tensionate, iar antreprenorii au acumulat experiență. Nu a simțit în primul rând frică, ci mai degrabă prudență și nevoia de planificare. Despre viitorul băncilor, Sindile a spus că transformarea a mers în două direcții, accelerarea digitalizării și, în paralel, păstrarea consultanței umane. STUP a devenit deja un exemplu de ecosistem, unde s-au întâlnit servicii și produse diverse într-un singur loc, deseori pentru oameni care nici măcar nu au fost clienți ai băncii. În această viziune, bankingul a ieșit din zona strictă a creditelor și conturilor și a intrat în rolul de arhitect al comunităților antreprenoriale.
Alina Stancu Bîrsan, Filip & Company, tranzacții, colaborare și rolul regulilor într-o piață în schimbare
Alina Stancu Bîrsan a adus pe scenă perspectiva avocatei care a condus departamentele de Corporate, M&A și piețe de capital într-o casă de avocatură de top. A lucrat cu antreprenori, fonduri și grupuri internaționale și a văzut zilnic cum s-au născut și cum s-au închis tranzacțiile. Când a vorbit despre cultura din firmă, a început de la oamenii pe care i-a căutat. Le-a spus colegilor mai tineri că și-a dorit alături profesioniști care au putut deveni mai buni decât partenerii înșiși. Cu o astfel de alegere, nu a mai construit pentru următoarele trimestre, ci pentru următoarele decenii.
În firma pe care a descris-o, leadershipul s-a sprijinit mult pe colaborare. Nu a existat subiect care să nu poată fi discutat, iar ideile valoroase au putut veni de la orice nivel. Rolul ei și al partenerilor a fost să creeze platforme, nu să blocheze inițiativa. Când a lucrat cu oameni ambițioși, tentația de a transforma totul într-o competiție continuă a fost mare, însă Alina a insistat pe echilibrul dintre performanța personală și obiectivul comun al clientului. Rezultatul final, nu orgoliul cuiva din echipă, a rămas criteriul real de succes.
Întrebată cum a văzut peisajul tranzacțiilor în România și în regiune, Alina a descris o piață mai matură. Serviciile juridice au devenit mai sofisticate, nivelul de transparență a crescut, iar antreprenorii români au privit tot mai des tranzacțiile ca pe un pas strategic, nu doar ca pe o ieșire. Unele companii locale au ajuns la o dimensiune care le-a permis să se uite în afara țării, iar acest lucru s-a văzut în tipurile de mandate ajunse pe masa avocaților. În același timp, marile teme ale momentului, digitalizarea și sustenabilitatea, au început să influențeze direct structura tranzacțiilor, de la analiza prealabilă până la modul în care investitorii au evaluat riscurile și accesul la capital.
Alina a subliniat și forța reglementării. Modificările legislative au creat uneori oportunități, dar au și făcut anumite sectoare foarte puțin atractive pentru investiții. A povestit situații în care investitori internaționali s-au uitat atent la companii românești, însă, din cauza felului în care au evoluat regulile, au preferat să amâne sau să renunțe. De aceea, i-a îndemnat pe antreprenori să nu trateze partea juridică drept detaliu. Contractele pline de pagini au apărut pentru că, în spate, s-a aflat o arhitectură complexă de riscuri. Uneori, cea mai bună soluție a însemnat un pod peste dificultăți, alteori a însemnat oprirea tranzacției înainte să fie prea târziu. În privința inteligenței artificiale, Alina a văzut un instrument util pentru analiză și eficiență, dar a rămas convinsă că relația de încredere cu clientul și capacitatea de a înțelege nuanțele unei situații au rămas profund umane.
Otilia Pețu, NOA, cum îți construiești propria arcă atunci când ești dat afară din casă
Otilia Pețu și-a început povestea cu o imagine directă, momentul în care și-a dat seama că ea și partenerii ei nu au mai privit în aceeași direcție. A glumit amar că a fost „dată afară din casă”, dar în spatele glumei s-au simțit răni profesionale și personale. În 2019 a coordonat o structură de business, consultanță fiscală și juridică ce a închis anul cu o cifră de afaceri în jur de 1,2 milioane de euro. Un an mai târziu, în iunie 2020, a plecat pe cont propriu.
Atunci s-a născut NOA, firma pe care a descris-o ca pe „arca” ei în timpul pandemiei. A avut norocul unui partener și al unui portofoliu de clienți, însă finalul lui 2020 a găsit-o cu o cifră de patru ori mai mică. A crezut că va fi mai ușor, dar a fost greu, și emoțional, și profesional. Patru ani mai târziu, în 2024, NOA a ajuns la aproximativ 2 milioane de euro și o echipă de 30 de oameni. Povestea nu a mai semănat cu o simplă supraviețuire, ci cu o reconstrucție pas cu pas.
Din această experiență și-a extras lecțiile despre extinderea internațională, pe care le-a oferit însă și celor care au vrut doar să schimbe jobul sau să pornească într-un proiect nou. Prima observație a fost legată de rutină. Oamenii și-au construit ritualuri de dimineață și programe fixe de ședințe, iar aceste obiceiuri le-au dat senzația de stabilitate. Când cineva a pornit pe un drum nou, rutina a dispărut, iar necunoscutul a devenit regulă. Otilia a povestit cum a ajutat-o faptul că s-a trezit cu bucurie, chiar și în plin lockdown, și că a privit noua etapă ca pe grădinița în care a învățat din nou mersul. Ce a funcționat într-un context nu a funcționat automat și în altul, iar „mai mult din același lucru” nu a adus rezultate.
A doua lecție a ținut de un fel de „control de igienă” făcut la timp. Dacă un antreprenor a vrut să se extindă la Cluj, la Londra sau la Viena, a avut nevoie mai întâi să știe exact cum stă acasă. La fel, un profesionist care a vrut să plece dintr-o companie spre o poziție internațională a avut nevoie de o evaluare sinceră a propriilor resurse. Otilia i-a invitat pe cei din sală să își cunoască eroii, oamenii fără de care businessul nu a putut funcționa, și să se întrebe dacă acești oameni au fost pregătiți pentru drumul următor. A vorbit și despre bani, despre cât urma să investească cineva, dar și despre cât a fost dispus să piardă, pentru că socotelile făcute doar pe optimism au dus adesea la epuizarea resurselor înainte ca ideea să aibă timp să crească.
În final, Otilia a revenit la tema parteneriatelor. A recunoscut că, în vechiul ei parteneriat, s-a pierdut pe sine, încercând să țină relația cu orice preț. Din acest motiv le-a recomandat oamenilor ca discuțiile grele să fie purtate la început. A pus întrebări simple, ce facem dacă rămânem fără bani, dacă nu ne mai suportăm, dacă apar copii și timpul dispare, dacă unul dintre noi nu mai poate investi cum a promis. Același tip de discuție l-a considerat necesar și cu oamenii cheie din echipă. Și-a încheiat intervenția cu un mesaj care a rămas în sală, ceea ce i-a adus pe oameni până în acel punct nu i-a dus mai departe. Pentru următorul nivel au avut nevoie de alte rutine, de altă măsură și de alți parteneri.
Adrian Dobre, Klarwin, „fluid perfection” și ambiția unei Românii mai curate
Adrian Dobre a intrat în discuție dintr-o zonă tehnică, filtrarea, purificarea și tratarea apei și a altor fluide. A povestit cum, în peste 20 de ani, Klarwin a devenit un jucător european important și partener pentru industrii critice, de la farmaceutică și alimentară la automotive și energie. A spus că mare parte din activitatea companiei a rămas invizibilă pentru publicul larg, pentru că aproape tot ce a făcut a mers către companii. Efectele s-au simțit însă în fiecare sticlă de băutură, în calitatea aerului din fabrici sau în felul în care apa uzată s-a întors în natură.
Întrebat cum a reușit să rămână calm într-o lume în care totul a părut că se întâmplă foarte repede, Adrian Dobre a făcut o distincție clară între calm și nepăsare. Nu a însemnat că a fost mai puțin implicat. Zilele au început des cu telefoane primite peste noapte, care i-au schimbat complet planurile. Reziliența lui a venit din faptul că, împreună cu echipa, a găsit în fiecare zi motive să continue, proiecte care au mers bine și soluții care s-au văzut în realitate. Această doză de optimism s-a alimentat din convingerea că munca lor a redus consumul de apă, de energie și cantitatea de deșeuri, într-un mod foarte concret.
Vorbind despre relația dintre tehnologie și oameni, Dobre a subliniat că firma a lucrat cu unele dintre cele mai avansate echipamente de filtrare și tratare, în sectoare cu standarde foarte stricte. Totuși, echipamentele și-au arătat valoarea doar atunci când au fost puse în lucru de oameni bine pregătiți. Și-a exprimat des admirația pentru colegii care i-au fost alături de peste 20 de ani și pentru generațiile noi care au venit din spate. A spus că echipa din birou a susținut tot ce s-a întâmplat în teren și că oamenii au simțit această susținere. De aici a venit, în opinia lui, echilibrul companiei.
Pe scena Zilelor Biz, conceptul de „România curată” s-a legat direct de exemplul Klarwin. Dobre a explicat cum soluțiile lor tehnice au dus la mai puține deșeuri, la mai puțină apă și energie consumate și la procese industriale mai eficiente. Când a adus în discuție industria auto, a povestit cum tot mai multe mașini produse în Europa au inclus componente fabricate în România, în condiții de calitate pe care echipele lui le-au făcut posibile. Pentru el, a existat o satisfacție specială în ideea că, ori de câte ori cineva s-a urcat într-o mașină produsă în Europa, a existat o șansă reală să se afle acolo și câte ceva din munca lor.
„România curată”, spunea el, a rămas un obiectiv, nu o stare de fapt. La fel ca „fluid perfection”, sloganul companiei, a desemnat o direcție către care și-au propus să se îndrepte. Tehnologia a existat, oamenii au existat, experiența s-a acumulat. Ceea ce a mai lipsit a fost consecvența cu care toate acestea s-au pus laolaltă. Dobre și-a încheiat intervenția cu ideea că fiecare contribuție a contat, fie că a venit de la o fabrică, de la o primărie sau de la un om obișnuit.
Sesiunea The New Map of Power a transformat dimineața de la Zilele Biz într-o serie de povești foarte personale despre felul în care s-a exersat puterea în business. De la vulnerabilitatea asumată de Corneliu Bodea și filosofia de „da” a lui Tal Lahav, la franchețea Emmei Zeicescu, banca antreprenorială descrisă de Cristina Sindile, rigoarea Alinei Stancu Bîrsan, reconstrucția Otiliei Petu și ambiția tehnologică a lui Adrian Dobre, harta puterii s-a desenat altfel, cu mai multă empatie și cu o responsabilitate care a dat sens cifrelor.
După povestea hărții noi a puterii, sala a trecut la generația care a început să o redeseneze. Panelul „Next Gen Leaders: The Courage to Reinvent” a adunat trei lideri care au lucrat zi de zi cu tehnologie și securitate, dar au vorbit, de fapt, despre oameni, curaj și capacitatea de a schimba o organizație din interior. Întrebările au vizat felul în care noua generație a înțeles conducerea, cum a construit organizații agile într-o economie volatilă și ce loc a avut digitalizarea în tot acest tablou.
Ovidiu Ghiman, Metamind, CEO-ul care a pus tehnologia în slujba cetățeanului
Ovidiu Ghiman, CEO Metaminds, a deschis panelul cu o clarificare importantă, compania pe care a condus-o a construit soluții de tehnologie pentru servicii digitale și a lucrat atât cu sectorul public, cât și cu cel privat. Metaminds a sărbătorit 10 ani de existență și a funcționat, după cum a explicat Ghiman, ca „arhitect al României digitale”. Echipa a ajutat instituțiile să înțeleagă ce și-au dorit să ofere cetățenilor, a tradus nevoile în proiecte concrete și a navigat în locul lor prin marea de reglementări, finanțări și tehnologii. A insistat că a fost nerealist să ne așteptăm ca o instituție publică sau chiar o companie privată să dețină singură toate competențele necesare unei transformări digitale serioase.
Vorbind despre proiectele cu statul, Ovidiu Ghiman a explicat că, în teorie, lucrurile au funcționat simplu, funcționarii au trebuit să aplice strict ceea ce a fost scris în documentația de achiziție. Spațiul de manevră s-a aflat la etapa de interpretare a cerinței. Echipa lui a ales să citească aceste cerințe printr-o lentilă inovatoare și a proiectat soluții care au depășit așteptările clientului, la un cost competitiv. A dat exemplul unui proiect aflat la nivelul Guvernului, pe care l-a numit unul dintre cele mai importante demersuri de transformare digitală din România, proiect gândit să devină platformă pentru alte schimbări viitoare. Pentru el, relevanța nu a stat în suma din contract, ci în impactul asupra milioanelor de utilizatori finali.
Când a vorbit despre agile și noua generație de organizații, Ghiman a mutat discuția spre interiorul firmei. A spus că o companie care a vrut să rămână agilă a avut nevoie de planificare flexibilă și de capacitatea de a își verifica periodic direcția. Strategiile nu s-au mai scris „pentru totdeauna”, ci au fost revizuite la șase luni sau un an, în funcție de cum s-a schimbat contextul. O organizație vie, în viziunea lui, s-a deschis către ecosisteme externe, de la startupuri la mediul academic, și a stimulat învățarea continuă în interior, astfel încât competențele echipei să crească în același ritm cu tehnologia.
O mare provocare pentru Metaminds a fost atragerea oamenilor potriviți. Ovidiu Ghiman a povestit cum a transformat lipsa de resurse într-o soluție, printr-un program de practică pentru studenți, gândit aproape ca un accelerator de afaceri. Tinerii au venit cu idei, au construit prototipuri, au desenat schițe de model de afaceri, iar compania a câștigat, în același timp, talent și proiecte noi. La final, Ghiman a spus clar ce și-ar fi dorit pentru următorii ani, o transformare digitală cu sens, în care fiecare proiect a fost întrebat ce efect concret a avut asupra vieții cetățenilor, iar investițiile s-au făcut la timp, nu după decenii de amânări.
Adrian Danciu, Fortinet, despre securitate ca fundație a digitalizării și despre încredere
Adrian Danciu, Senior Regional Director pentru Europa de Sud Est la Fortinet, a prezentat rolul companiei sale în ecuația digitalizării. Fortinet a furnizat soluții de securitate pentru infrastructuri critice și a însoțit valul de transformare digitală cu o componentă esențială, protejarea datelor și a aplicațiilor. Danciu a spus că tehnologia digitală a simplificat afacerile și a accelerat deciziile, dar, fără securitate, a devenit o sursă majoră de risc. Fortinet a venit aici cu soluții și cu poziția de partener, nu doar de furnizor, lucru pe care l-a subliniat de la început.
În discuțiile cu potențiali clienți, Adrian Danciu a explicat că nu a pornit niciodată de la produse, ci de la obiectivele de afaceri. A dat exemplul băncilor care au vrut să își digitalizeze serviciile astfel încât oamenii să nu mai fie obligați să vină fizic la ghișeu. De acolo, conversația a mers spre aplicații, infrastructuri și, în cazul Fortinet, spre cum s-au securizat toate aceste componente. A vorbit cu mândrie despre rolul de consultant pe care echipa l-a avut în România încă de la început și despre felul în care încrederea s-a construit în timp, prin rezultate concrete, nu prin slogane.
Întrebat cum a ajutat digitalizarea leadershipul, Adrian Danciu a spus că schimbarea s-a văzut în modul de lucru de zi cu zi, în simplificarea proceselor, în accesul rapid la informații relevante și în transparența pe care au câștigat-o managerii. A adăugat că organizațiile cu adevărat agile s-au bazat pe ideile tuturor colegilor, nu pe o singură minte „strălucită”. Deși a lucrat într-o corporație globală, echipa locală a încercat să se comporte ca un mic antreprenor, cu decizii rapide, cu ascultare constantă a pieței și cu o ușă deschisă pentru propunerile oamenilor din interior.
Una dintre cele mai mari provocări despre care a vorbit Danciu a fost lipsa specialiștilor. A recunoscut că România a avut experți buni în securitate cibernetică, dar numărul lor nu a ținut pasul cu oportunitățile. Ca răspuns, Fortinet a investit în programe educaționale încă din 2011, în parteneriat cu universități, unde a oferit cursuri dedicate de securitate și a invitat absolvenții să vină în zona tehnologică. A spus că își dorește un nivel mai ridicat de conștientizare a riscurilor cibernetice în companii, astfel încât discuțiile să nu se mai oprească la „nu e prioritar acum”, ci să ajungă direct la arhitecturi și planuri de protecție. În privința inovării, a mărturisit că, în compania sa, succesul unei idei s-a măsurat simplu, prin gradul de adoptare în piață, atunci când o soluție a fost implementată pe scară largă și a devenit utilă pentru cât mai multe organizații.
David Coyne, EasyDo, România ca laborator pentru soluții digitale și echipe „curcubeu”
David Coyne, CEO EasyDo, a adus în panel perspectiva unui străin care a petrecut aproape două decenii în România și care a construit aici o companie cu sute de angajați. El a povestit cum a venit într-o țară în care sectorul de tehnologie abia prindea contur și a văzut cum, în timp, România a ajuns să aibă unii dintre cei mai buni specialiști în domenii de nișă. EasyDo a dezvoltat soluții pentru sectorul public și pentru zona medicală, a investit în interoperabilitate și a lucrat zi de zi la o platformă care să conecteze date și servicii.
Coyne a spus că digitalizarea nu a fost un scop în sine, ci o consecință a schimbărilor din societate și a nevoilor moderne. A dat exemplul propriei companii, care a dezvoltat o platformă de dispozitive conectate în domeniul energiei, folosită de companii de utilități, inclusiv de un client foarte mare din străinătate. Proiectul s-a născut în România, dar a fost replicat și în alte piețe. Din acest motiv, el a privit lipsurile din ecosistem ca pe niște ocazii. A spus clar că acolo unde a existat un gol, s-a deschis și o șansă pentru cineva dispus să vină cu o soluție.
Când a vorbit despre organizații agile, David Coyne a descris o echipă multinațională, pe care a numit-o glumeț „echipă curcubeu”. A combinat oameni din România cu specialiști aduși din alte țări, a folosit formule flexibile de lucru, de la colaborări part time până la echipe mixte formate din angajați interni și oameni din sectorul public. Pentru el, cheia a stat în capacitatea de a spune „găsim o soluție” și în disponibilitatea de a accepta disconfortul inerent schimbării. A insistat că a contat foarte mult ca oamenii să fie deschiși la greșeli rapide și la ajustări imediate, nu la planuri rigide.
Pe zona de resurse umane, Coyne a vorbit deschis despre dificultatea de a găsi oamenii potriviți și despre rolul diasporei și al specialiștilor străini. A spus că și-a dorit să susțină o dezvoltare durabilă pe termen lung, cu structuri solide și cu un nivel de pregătire care să mențină România competitivă. A observat că bugetele publice pentru tehnologie au fost mici în comparație cu alte țări, dar a arătat că România a rămas atractivă pentru furnizori, tocmai pentru că a permis soluții eficiente la costuri mai reduse. A dat exemplul propriilor investiții în cercetare și dezvoltare, bugete consistente care au mers către aplicații și produse pe care piața locală abia le-a văzut, dar care au avut potențial să se vândă la nivel internațional.
În ceea ce privește inovația, David Coyne a fost foarte direct, a spus că nu toți oamenii au fost făcuți pentru acest tip de rol. Inovația a cerut o doză de disconfort, o toleranță mai mare la risc și la incertitudine. El a preferat să lucreze cu oameni care au acceptat să testeze rapid, să eșueze pe proiecte mici și să învețe repede, în loc să caute perfecțiunea din prima încercare. În viziunea lui, rezultatul important s-a văzut la capătul traseului, acolo unde cetățenii sau clienții au primit servicii mai bune, mai rapide și mai sigure, chiar dacă drumul până acolo a trecut prin multe iterări.
Prin acest panel, tema „next gen leaders” a căpătat contur foarte concret. Ovidiu Ghiman a vorbit despre transformare digitală cu impact real asupra cetățenilor, Adrian Danciu a insistat pe securitate, încredere și educație, iar David Coyne a arătat cum România a putut deveni laborator pentru soluții digitale exportabile. Toți trei au avut în comun aceeași idee, curajul noii generații de lideri s-a văzut în capacitatea de a învăța continuu și de a construi organizații care s-au adaptat rapid, fără să piardă din vedere oamenii pentru care au lucrat.
Panelul „The new playbook of leadership” i-a adus pe aceeași scenă pe Radu Nemes, managing partner la ONV LAW, pe cuplul de antreprenori Denisa și Nick Tache, fondatori The Elements Luxury Boutique SPA și Maestro Pizza, pe Andreea Talpoș, director de resurse umane la Salt Bank, și pe Leonard Gilbert Fieraru, CEO eduJOBS. Discuția a plecat de la întrebarea ce înseamnă azi un lider autentic și cum arată, în practică, „manualul” deciziilor într-o economie volatilă, în care oamenii își schimbă repede așteptările și tehnologia apasă tot mai tare pe accelerație.
Radu Nemes, ONV LAW, despre autenticitate, diferențe și procese sănătoase
Radu Nemes a deschis discuția și a spus foarte direct că autenticitatea nu a fost o etichetă frumoasă, ci un set de comportamente și de procese. El a explicat că un lider autentic a creat în organizație un cadru în care oamenii au simțit că merită să rămână, să muncească și să își folosească potențialul, inclusiv acela pe care nici ei nu l-au cunoscut încă. A subliniat că, într-un context plin de stres și incertitudine, autenticitatea nu a însemnat o „personalitate specială”, ci o meserie, o practică ce a trebuit învățată și ajustată constant.
Când moderatorul i-a amintit de trecerea lui din zona operațională spre rolul de „antrenor”, Radu a zâmbit și a spus că a făcut un pas lateral, nu înapoi. A povestit că a renunțat la ideea că firma trebuie să fie o „familie” în care toți seamănă între ei, pentru că acasă el a fost, după cum a glumit, „angajat mediocru” într-un alt sistem de valori. În organizație a cerut altceva: fiecare om a avut viața lui, libertățile lui, dar și responsabilitatea clară pentru ceea ce a fost plătit să facă.
Radu a insistat că liderul autentic nu și-a dorit copii la indigo. El a spus că, dacă i-ar fi forțat pe toți să gândească și să se comporte ca el, ar fi omorât creativitatea. A folosit imaginea unui obiect fragil, care se sparge la primul șoc, în contrast cu o structură formată din bucăți diferite, care preiau mai bine loviturile. În viziunea lui, diferențele de stil și de opinie au crescut reziliența unei echipe, atât timp cât au existat procese clare care au legat oamenii între ei.
Un alt punct important a fost modul în care un lider a cules informația. Radu a criticat ideea romantică a „ușii deschise”. A spus că, în realitate, foarte puțini angajați au venit singuri să bată la ușa șefului, indiferent cât de „deschisă” a fost ea. El a povestit că a preferat să iasă din birou, să stea printre oameni, să surprindă discuțiile informale și să le transforme, atunci când a fost nevoie, în decizii și reguli clare. În felul acesta, a explicat el, procesul a contat măcar la fel de mult ca persoana liderului.
Denisa Tache, The Elements – Luxury Boutique SPA, liderul care a ales să rămână „prea drăguță”
Denisa Tache a vorbit despre leadership ca despre o relație, nu ca despre o funcție. Ea a spus că, pentru ea, rolul de lider a însemnat o conexiune reală cu oamenii din echipă, cu problemele lor și cu bucățile lor de viață. Nu s-a văzut niciodată ca „șefa” așezată pe un piedestal, ci ca omul care a stat lângă ceilalți, nu deasupra lor. Doar prin această apropiere, a povestit, oamenii au început să fie mai deschiși și să contribuie la creșterea afacerii.
Denisa a mărturisit că, acum zece sau treizeci de ani, stilul ei a fost considerat o slăbiciune. A primit de multe ori reproșul că este „prea drăguță”, că ar trebui să fie mai dură, „cu mână de fier”. Totuși, ea nu a renunțat la felul ei de a lucra și a spus că s-a bucurat să vadă cum, în prezent, lumea de business a început să valideze acest tip de conducere, bazat pe empatie și respect reciproc. Pentru ea, faptul că relațiile s-au construit pe încredere a fost dovada că drumul ales a avut sens.
Când a vorbit despre rolul emoțiilor în companie, Denisa a explicat că, deși organizația lor a crescut, a încercat să păstreze proximitatea cu oamenii. A spus că ea și Nick s-au prezentat în fața echipei așa cum sunt, fără măști, fără personaje special inventate pentru „la job”. Această autenticitate i-a încurajat și pe angajați să fie mai deschiși și să-și recunoască emoțiile. În același timp, ea a ținut standardele sus: a dat exemplul felului în care se uită, zilnic, la detalii, și a repetat că important a fost ca fiecare să devină, în fiecare zi, un pic mai bun decât ieri, în competiție cu sine, nu cu colegul de lângă.
Denisa a adăugat un mic truc învățat în timp: atunci când a vrut să își încurajeze echipa să găsească soluții singură, nu a fugit mereu să răspundă la telefon. Uneori a lăsat să treacă un sfert de oră, iar oamenii au descoperit că s-au descurcat fără ea și că au avut resursele necesare. Pentru ea, acest tip de autonomie a valorat mai mult decât orice discurs motivațional. Când discuția a ajuns la tehnologie și inteligență artificială, Denisa a recunoscut că, într-un business construit în jurul emoției și al experienței directe, impactul nu a fost încă masiv și a spus că speră să păstreze cât mai mult timp centrul uman al activității.
Nick Tache, Maestro, despre „familie”, loialitate și lecția generațiilor noi
Nick Tache a privit autenticitatea prin filtrul experienței lui de antreprenor care a pornit pe piața muncii cu decenii în urmă. El a povestit că, acum douăzeci sau treizeci de ani, relația dintre angajator și angajat a arătat foarte diferit. Oamenii veneau la muncă, munceau mult, primeau la câteva luni un „bravo” și, încet, se atașau de locul de muncă până la nivelul la care apărea un fel de sindrom Stockholm, în care rămâneau chiar și atunci când condițiile nu îi mai ajutau. Azi, a spus el, tinerii au mult mai multe opțiuni și contrastele dintre așteptările lor și reflexele vechii generații i-au obligat pe lideri să se adapteze.
Cu aproape 400 de angajați în Maestro Pizza, Nick a spus că a descoperit cât de diferiți pot fi oamenii și cât de puțin a mai funcționat abordarea uniformă. A devenit evident că nu mai ajunge să promiți un salariu și din când în când o mărire. Fiecare om a avut alt tip de motivație, alt ritm și altă poveste, iar conducerea a trebuit să se uite atent la aceste nuanțe. De aici a pornit și preocuparea lor de a înțelege tipologiile din echipă și de a adapta felul în care motivează, de la orar până la trasee de învățare.
În același timp, el nu a idealizat prezentul. Nick a recunoscut că, în ultimii ani, a simțit că se confruntă cu o calitate tot mai scăzută a pregătirii de bază a oamenilor care intră în piața muncii. A spus că firma lor a ajuns să le ofere tinerilor nu doar un job, ci și o formă de educație: i-a învățat ce înseamnă să-ți faci treaba, să respecți programul, să lucrezi în echipă. A sperat ca, în timp, această componentă de „școală” să se reducă, pentru ca ei să își poată concentra energia pe creștere și inovație, nu pe reparații de bază. Despre tehnologie și inteligență artificială, Nick a rămas prudent și a spus că, în ospitalitate și food, marele salt încă nu s-a produs, deși a recunoscut că zona „din spate”, logistică și administrativă, ar putea beneficia de automatizări.
Andreea Talpoș, Salt, echilibrul fragil dintre performanță și umanitate
Andreea Talpoș a adus în discuție perspectiva de HR dintr-o bancă născută digital. Ea a clarificat de la început că tehnologia nu a înlocuit serviciile clasice, ci a creat o multitudine de canale și instrumente. A explicat că, în Salt Bank, digitalizarea a însemnat eficientizarea proceselor, acces rapid la date și o capacitate mult mai mare de a vedea, în timp real, cine comunică cu cine, cine lucrează cu cine și unde apar blocaje. Pentru un lider, aceste informații au fost extrem de valoroase.
În același timp, Andreea a spus limpede că, oricât de mult ar fi ajutat tehnologia, ea nu a oferit niciodată și „de ce-ul” din spatele comportamentelor. Faptul că două echipe nu au vorbit între ele a avut, de cele mai multe ori, o explicație umană, o emoție, o neînțelegere, nu doar o procedură lipsă. Ea a insistat că rolul unui lider a fost să folosească butoanele tehnologiei cu discernământ și să păstreze spațiul pentru conversații reale, la cafea, în birou, acolo unde oamenii au început să spună ce îi doare.
Întrebată cum a echilibrat performanța și partea umană, Andreea a recunoscut că nu a existat o rețetă simplă. A spus că perioada de presiune, în care echipele au simțit ținte ambițioase, a fost uneori necesară, dar nu a putut deveni regulă. Presiunea continuă a obosit oamenii și nu a mai adus rezultate sustenabile. La polul opus, un mediu cald, fără așteptări clare, a produs haos și a îndepărtat compania de obiectivele pentru care exista. Echilibrul a apărut atunci când liderul a rămas transparent, a explicat de ce ia o decizie și a avut curajul să spună „aici nu negociem”, dar înainte să certe pe cineva a întrebat „cu ce pot să te ajut?”.
Andreea a subliniat că, pentru ea, autenticitatea a însemnat tocmai această combinație dintre claritate și disponibilitate. A recunoscut că a existat mereu tentația de a genera proceduri noi pentru orice problemă, dar a preferat să se uite întâi la context și la oameni. A încurajat întrebările, feedbackul și a spus că, în lipsa unei culturi a învățării continue, nici cea mai modernă aplicație nu a salvat organizația. În viziunea ei, tehnologia a fost un aliat important, însă valoarea reală a apărut atunci când liderii au știut să o așeze în slujba oamenilor, nu invers.
Leonard Gilbert Fieraru, eduJOBS, de la TikTok la atelier, cu un lider care vede potențial
Leonard Gilbert Fieraru a privit leadership-ul autentic din unghiul poate cel mai concret din panel: recrutarea oamenilor care pun efectiv șurubelnița pe șantier. Ca CEO al eduJOBS, el a spus că, pentru el, un lider autentic a fost cel care a rămas, înainte de toate, om și a oferit valoare unor oameni simpli. A povestit că, atunci când a luat un candidat necalificat și, după doi ani, acel om a devenit electrician sau vopsitor calificat, el a simțit că a contribuit efectiv la viața lui, nu doar la bilanțul unei firme.
Leonard a descris în detaliu cum a înțeles comportamentul candidaților. A arătat că, în generația actuală, oamenii au vrut să se angajeze aproape instant: nu au mai avut răbdare să își scrie CV-ul, să îl trimită pe e-mail, să aștepte un telefon peste două săptămâni. Așa că el a investit în conținut video pe TikTok, clipuri virale cu sute de mii sau milioane de vizualizări, care s-au transformat în cozi reale la angajare. A observat că, atunci când a înțeles ce vor oamenii, a câștigat piața mai mult decât prin orice „job description” frumos redactat.
El a explicat și cum a simplificat procesul cu ajutorul tehnologiei. A povestit că a construit o soluție în care vocea lui, înregistrată, s-a transformat într-un asistent virtual care a sunat candidații, i-a întrebat de unde sunt, ce vârstă au și în ce zonă vor să lucreze. Din această conversație s-au născut automat datele de care avea nevoie un angajator. În felul acesta, un simplu clip video a devenit, prin tehnologie, un flux complet: de la vizualizare, la candidat real programat la interviu. Leonard a spus că așa a reușit să mute o parte din forța de muncă „necalificată” în zona de oameni calificați, cu venituri mai bune.
În același timp, el a ținut să reamintească faptul că relația nu s-a terminat la ecran. Leonard a spus că merge în sate, vorbește cu oamenii, stă de vorbă la poartă și păstrează legătura cu cei pe care i-a trimis la muncă. A dat exemplul candidaților care au plecat cu salarii mici și s-au întors cu câștiguri mult mai mari, conștienți că traseul lor profesional s-a schimbat. Pentru el, acesta a fost felul în care „marketingul de atracție” s-a întâlnit cu grijă reală față de oameni.
Când discuția a ajuns la viitor și la inteligența artificială, Leonard a spus că tehnologia a devenit un instrument puternic, dar nu a avut sens pentru toată lumea și nu a fost pentru orice caracter. A recunoscut că nu toți oamenii dintr-o organizație au avut profilul potrivit pentru a inova sau a se juca relaxat cu algoritmii, însă cei care au avut această înclinație au putut împinge compania mai departe. Pentru el, măsura a rămas cuvântul cheie: a folosit AI acolo unde a ajutat, fără să uite că, la capătul fiecărui flux digital, l-a așteptat un om cu o poveste și cu o nevoie concretă de muncă.
În acest panel, manualul noului leadership a fost o serie de povești trăite. Radu Nemes a vorbit despre procese și diferențe, Denisa și Nick Tache au arătat cum se construiește loialitatea într-un business de familie devenit rețea, Andreea Talpoș a negociat zilnic granița dintre presiune și grijă, iar Leonard Gilbert Fieraru a arătat cum un clip de pe telefon poate deschide drumul spre o meserie adevărată. Împreună, ei au desenat un „playbook” în care tehnologia a existat, dar centrul a rămas omul, cu vulnerabilitățile și curajul lui.
Următoarea sesiune a făcut parte din blocul dedicat laturii umane a leadershipului. Discuția a atins încrederea, curajul emoțional, echilibrul între performanță și wellbeing, dar și felul în care liderii au folosit tehnologia și contextul economic ca să își susțină oamenii. Arhip Pogurski a vorbit din perspectiva fondatorului GURSK, activ în zona de tehnologie pentru stomatologie, iar Dragoș Anastasiu a adus atât experiența de antreprenor, cât și pe cea din Guvern.
Arhip Pogurski, GURSK: încrederea în stomatologie și tehnologie
Arhip Pogurski a prezentat GURSK ca pe o companie care a furnizat tehnologie pentru stomatologie și s-a adresat în principal medicilor și clinicilor. El a subliniat că încrederea a reprezentat motorul principal de creștere și a povestit cum echipa a construit relații pe termen lung cu medicii, nu doar contracte comerciale. În interiorul firmei, a spus că a contat empatia, faptul că i-a privit pe colegi individual și a încercat să-i facă să vină la birou cu plăcere, nu doar din obligație.
A explicat apoi cum tehnologia digitală a schimbat practica stomatologică. Tratamentele s-au făcut mai rapide, mai puțin dureroase și mai precise, cu scanări și fluxuri de lucru integrate. Fondurile europene au permis multor cabinete să-și cumpere echipamente moderne, iar Arhip a considerat că acestea au devenit „cea mai bună sursă de finanțare” pentru medici.
El a legat tema încrederii și de turismul medical. A arătat că România a atras tot mai mulți pacienți străini pentru servicii stomatologice și a pus acest lucru pe seama combinației dintre competența medicilor și accesul la tehnologie. În același timp, a recunoscut că mediul politic și fiscal imprevizibil a rămas o provocare și a spus că, deși compania a trecut prin crize precum 2008 și pandemie, a avut nevoie în continuare de stabilitate pentru a planifica investițiile până în 2026.
În final, Arhip Pogurski a rămas optimist. A spus că așteaptă noi programe pentru dezvoltarea domeniului și a insistat că, atâta timp cât antreprenorii au continuat să investească în relații, în oameni și în tehnologie, au putut construi pe termen lung, chiar și într-un context dificil.
Dragoș Anastasiu: leadership cu impact și rolul antreprenorilor
Dragoș Anastasiu a pornit de la experiența sa în Guvern, unde a lucrat cu partide diferite, cu obiective divergente. A descris colaborarea ca fiind complicată, stresantă și puțin productivă, tocmai pentru că încrederea a lipsit. A comparat această situație cu mediul privat, unde companiile s-au preocupat de cultură organizațională și unde, după părerea lui, a existat o coerență mai mare a felului în care au condus oamenii.
Vorbind despre stilul său de conducere, a spus că, în etapa actuală a vieții, succesul a însemnat impact. Ca să-l obțină, și-a schimbat întrebarea de bază față de colegi: de la „cu ce pot să te ajut” a trecut la „cu ce te-am încurcat”. A explicat că liderii, cu cele mai bune intenții, au creat uneori blocaje, prin control excesiv sau ședințe neanunțate, și că a considerat esențial să conștientizeze acest impact negativ și să-l corecteze.
El a povestit și un exercițiu simplu folosit în ședințe de board sau întâlniri operative. De doi-trei ani, a început aproape fiecare discuție cerându-le participanților să spună un lucru bun care li s-a întâmplat în ultima săptămână sau lună. A observat că oamenii au enumerat rapid problemele, dar au avut dificultăți în a identifica lucrurile pozitive, iar exercițiul i-a ajutat să-și schimbe perspectiva și tonul conversațiilor.
Când a vorbit despre antreprenoriat și viitorul României, Dragoș Anastasiu a spus că oamenii de afaceri au fost cei care au schimbat țara în ultimii 35 de ani și că tot ei pot schimba și politica. A descris intrarea sa în spațiul public ca pe o experiență antreprenorială extremă și a încurajat formarea unei „armate” de antreprenori implicați, care să-și facă vocea auzită în fața statului. A văzut oportunități în apărare, energie și procesare agroalimentară, dar a atras atenția că resursa umană și birocrația au rămas două probleme mari pe care mediul de afaceri trebuie să le abordeze împreună.
Radu Timiș Jr., Cris-Tim, leadership antreprenorial și finanțare prin piața de capital
Gabriela Bereș, Puratos, tradiție, inovație și leadership regional în industria ingredientelor
Pentru GEYC
Participarea live la Zilele Biz a fost esențială pentru noi, în special pentru că am fost reprezentați de Head of Future Skills, tocmai pentru că unele dintre direcțiile noastre prioritare sunt antreprenoriatul și leadershipul. Toată ziua a oferit un „laborator” concentrat de modele de leadership, de la antreprenori fondatori și directori de corporații, până la lideri din banking, M&A, tech și HR, fiecare cu propriul fel de a naviga volatilitatea economică, presiunea tehnologică și crizele sociale. Văzute din sală, cu nuanțe, vulnerabilități, momente de sinceritate și reacția publicului, aceste intervenții au arătat concret ce înseamnă astăzi curajul, autenticitatea și responsabilitatea în poziții de decizie.
Pentru GEYC, insighturile din sesiuni se leagă direct de modul în care definim și transmitem „future skills”. Exemplele conturează competențele pe care vrem să le dezvoltăm la tineri și la participanții din proiectele noastre, reziliență, gândire strategică, alfabetizare financiară și digitală, înțelegerea relației dintre tehnologie și oameni, etică și integritate în decizie, capacitatea de a lucra cu diferențele din echipă. Discuțiile despre listarea la bursă, extinderea regională, transformarea digitală, securitatea cibernetică sau noile modele de recrutare pot deveni studii de caz și scenarii de lucru în programele noastre de formare, în tabere, traininguri și ateliere dedicate tinerilor, educatorilor și viitorilor lideri de comunitate.
În același timp, prezența la eveniment a însemnat și construirea de punți pentru viitor. Contactul direct cu bănci, companii de tehnologie, businessuri de familie, producători din FMCG sau jucători din industrii de nișă deschide pentru GEYC oportunități de parteneriat în zona de mentorat, programe de shadowing, vizite de învățare și intervenții comune pe teme precum antreprenoriat responsabil, leadership empatic și competențe pentru economia digitală. Toate aceste sesiuni au funcționat ca un barometru pentru perioada 2025 - 2030 și ne ajută să calibrăm agenda de Future Skills a GEYC, astfel încât proiectele noastre să pregătească tineri și profesioniști care nu se adaptează la viitor, ci îl și influențează în mod conștient.